旭化成：知财战略的先行者
旭化成横跨材料、住宅、医疗健康三块完全不同的领域，在全球范围内开展业务——光是这一点，就已经不寻常了。
而这家公司还有另一个身份：日本“IP 景观分析”（IPL）的先驱。
IPL 是日本特许厅力推的方法论，核心是把专利等知识产权信息分析可视化，再把结果用到经营和事业战略里，目的是在本土企业中推广“进攻型知识产权战略”。
旭化成的知财部门早在“IPL”这个词流行之前，就已经把经营战略和知财战略紧紧绑在一起了，而且一直在用实际数据证明自己的位置。这次，我们专访了这套被众多同行拿去学习的知财战略的负责人笠井健。
无形资产如何转化为企业价值——经营基础的核心命题
Q：请介绍旭化成近年来进一步强化知财战略的背景。
A：说到根子上，问题就是一个：怎么把无形资产变成企业价值。日本企业在这方面长期落后于美国，这不是什么秘密，业界早就有这个共识了。
旭化成走过了一百多年，核心技术和生产工艺的积累是有的。作为 B2B 制造企业，我们一向重视专利申请，但我们越来越清醒地意识到，这些“看不见的资产”不能就这么放着，得主动把它们变成企业价值，在这里面找到真正的制胜空间。
基于这样的问题意识，我们在 2022 年发布的中期经营计划里，正式把无形资产列为经营基础的重要组成部分。
Q：具体来说，贵公司是怎么用知识产权的？
A：我把知财的用法分成两个方向。
一个是直接用专利权这个“权利”本身——把公司持有的专利授权给其他企业来换取对价，或者把他人的专利和自己的专利组合起来，开拓新的商业模式。
另一个方向，是通过解析专利信息并应用到各种经营战略里来创造价值，也就是 IPL 活动。我们认为，专利信息的运用，从广义上说本身也是在利用无形资产。
这两个方向对我们来说都不可或缺。
Q：据说旭化成从 1990 年代就开始强化知财战略了，当时有没有什么转折性的事件？
A：和电子、IT 行业相比，化学领域的专利诉讼没那么激烈，我们并没有经历过因为知财攻防一下子大赚或者大损的戏剧性时刻。
不过有一点可以确定：旭化成向来重视以专利侵权规避调查为代表的知财调查工作。正因为这个传统，技术人员也好，经营层也好，对知财重要性的理解都比较深，这种土壤一直在那里。也因为这种文化积淀，公司对知财领域的新探索有比较高的包容度。
两个知财相关部门并立的原因
Q：说到组织架构，旭化成同时设有“知识产权部”和“知财情报室”两个知财相关部门，为什么要分开设？
A：2022 年 4 月，我们从原来的“知识产权部”里拆出了专门负责 IPL 的“知财情报室”。这次调整的关键，在于把 IPL 从隶属研发部门的知识产权部里独立出来，放到经营企划的管辖下单独运作。
现在，知识产权部负责权利形成——把发明转化成权利这件事，对应的是前面说的第一个方向。知财情报室则负责第二个方向，以 IPL 为核心，把知财的运用落到事业战略和经营战略上。
IPL活动升级背后的动因
Q：2022 年做出组织分化这个决定，当时的“契机”是什么？
A：公司大概从 2018 年前后就开始推 IPL 了，但最初主要是作为帮助研发判断方向、推进专利申请决策的工具来用的。
随着活动的深入，大家慢慢形成了一个共识：IPL 能用的地方不只是研发，在事业战略层面，乃至更上游的经营战略和经营决策里，它同样能发挥作用。这个趋势到 2022 年前后越来越清晰。
外部也有推力。2021 年 6 月，东京证券交易所修订了公司治理准则，明确要求推进知财信息披露，经营层也要对知财投资和运用负责、实施监督。
作为上市企业，我们强烈感受到：知财部门不能只待在研发体系里，得站到更靠近经营的位置上。我们把这些背景向最高经营层说明，获得理解后，才完成了这次组织分化。
提供客观判断依据——多重输出相互结合
Q：知财情报室具体在哪些场景参与经营和事业决策？
A：大致有三类：经营战略的升级、事业战略的研讨、开发战略的研讨。不过成员不是各管一块，而是以课题为单位，大家一起投入进去。
经营战略升级方面，比如合资公司设立、业务整合这类需要经营判断的案子，我们会针对“这个合作对象真的是最优选吗”这个问题，从知财视角用 IPL 来验证，提供分析输出。
具体做法是，把几家公司的专利组合放到同一个空间里比较，从俯瞰视角看技术的重叠和空白。
这样就能得出“和某公司合作，可以快速补上这块技术”，或者“和某公司的竞争领域重叠太多，与其说是合作不如说是竞争”这类判断依据。
这不是简单数专利数量，而是结合技术内涵和发展方向的深度解析。在这个基础上，我们给出“与该合作方存在技术协同潜力”这样的判断参考。
当然，光看一张 IPL 图谱不可能得出“这家公司最好”或“这次整合没问题”的结论。
实际操作里，我们会把好几种输出组合起来用：专利组合的位置关系、技术领域的重叠程度、在未来潜力领域的布局，再加上财务信息和市场动态，综合起来搭建叙事逻辑，最终作为经营决策的客观参考依据之一呈现出来。
Q：事业战略研讨方面呢？
A：旭化成正在推进以可再生能源制造清洁氢气的碱性水电解系统的事业化，这是公司的新兴业务方向。
清洁氢气就是生产过程中二氧化碳排放极低的氢气，通过电解水来提取氢气的“碱性水电解”技术，可以帮助实现碳中和。
这块业务仅靠旭化成自己撑不起来，横跨供应链的协同合作是必须的。
为此，我们针对“和哪家企业合作技术协同效应最高”“从未来市场格局来看，站在什么位置最有利”这些问题，用 IPL 做了深入分析，并由此提出了有助于加速事业落地的水电解系统合作候选方案。
通过分析还明确了一件很重要的事：旭化成坚持了 50 多年的“食盐电解（离子交换膜法）”技术积累和专利网络，在大型碱性水电解领域构成了压倒性的进入壁垒。这个发现，也很有力地支撑了经营层的决策。
Q：听了这些具体案例，IPL的价值确实越来越清晰了。
A：话说回来，在开发战略研讨层面，我们有时也要直面“到底该投入哪些课题”这个最根本的问题，这里有两种情况。
一种是命题相对清晰的时候。比如事业部或研发部门提出“在考虑和某公司合作”“想进入某个领域”“请从技术角度验证一下合不合理”。这类情况已经有假设在先，用 IPL 做技术层面的验证，比较好着手。
另一种则是从零开始建假设。面对“未来应该聚焦哪些开发课题”“有没有潜在的合作企业”这种白纸状态的问题，我们得先广泛扫一遍行业动态和技术趋势，找到和公司核心技术的交汇点，再由此建立假设，再用专利信息来佐证，把整个逻辑框架搭起来。
IPL 不是操作一下工具就能自动给出答案的东西。真正关键的，是怎么建假设、先看哪个行业、从哪个角度切入——这才是核心设计。工具只是验证假设的手段，假设本身必须由人来提。技术理解和商业敏感度，两个都不能少。
“不是为了拍板，而是提升判断质量”
Q：公司内部怎么协同？
A：实际工作里，研发部门、知识产权部和知财情报室三方会一起参与讨论。研发部门为“该专注哪些课题”犯难的时候，有时直接来找知财情报室咨询，有时也通过知识产权部转过来。
三方一直在沟通，一起磨假设、叠 IPL 分析、梳理方向——这就是我们的工作方式。
我特别想强调一点：IPL 的定位不是“帮你拍板”，而是“让判断更有质量”的参考依据。
基于可视化的客观数据来讨论，可以让各方对现状的认知统一起来，决策者也更有底气做出判断。正是在这个意义上，知财情报室被定位为深度介入经营和业务现场的职能部门。
Q：成果怎么“往上传”？有没有固定流程？知财情报室会进入经营会议吗？
A：IPL 并不是所有项目都一定用，模式因案而异。有时是经营企划主管的役员针对某个特定课题直接委托“请验证这份提案的客观性”，有时是跟经营企划部配合，在投资提案等需要的时候提供输出。
尤其是需要从技术视角加以验证的合作与整合类项目，知财视角的判断参考最能发挥作用，这类课题也因此成了重点使用场景。
Q：与知识产权部之间怎么配合？
A：有一个基本前提：知财战略是建立在事业战略之上的，离开事业战略，知财战略本身就站不住。知财情报室跟事业部门保持沟通，用 IPL 梳理事业方向和合作思路，把输出结果反哺给知识产权部。
反过来，知识产权部也会掌握自己负责领域的问题动向，主动委托知财情报室“请针对这个假设做一下知财信息解析”。
如何“呈现”无形资产的价值——知财战略面临的重大课题
Q：“成果的呈现方式”是不是一个大难题？知财对利润的贡献据说很难量化。
A：在 B2B 素材产业里，要一对一地证明“知财本身”对多少收益产生了贡献，确实很难。这跟内容产业里商标品牌和销售额容易挂钩的模式不一样，也跟医药行业里专利价值相对好量化评估的特性不同。
当然，也有能清楚呈现的部分。比如许可收益——一件专利授权出去就产生对应收入，容易追踪管理，这类可见成果是可以作为 KPI 来评估的。
和投资者的对话也一年比一年难打发了。对方不再满足于听“知财在做什么”“持有多少专利”，而是直接追问“为什么知财能转化成收益”。
公司治理准则修订强化了信息披露要求，各家企业都在绞尽脑汁地构建自己的叙事逻辑，这是行业共同面对的现实困境，谁都跑不掉。
有时候我们还会被要求结合业绩和 PBR（市净率）等指标，说明“无形资产的价值有没有真正体现出来”。
这类追问对我们来说也是一种督促——逼着我们重新审视和思考自身活动的价值。
也正因为如此，“输出成果最终怎么转化成收益”“怎么让各方把未来预期价值内化”“知财相关的呈现方式怎么持续优化”——这不只是旭化成自己的课题，我认为也是日本企业整体都还没答好的深层难题。
【信息来源：Diamond WEEKLY】