Enapter转向中国：当自有工厂变成风险

为什么 Enapter 要把部分电解槽生产转移到中国？这家公司正在经历一次非常彻底的商业模式重构，而它的选择，也给德国中小制造企业提出了一个尖锐的问题：

什么时候，自有工厂不再是竞争优势，反而变成了负担？

Enapter拥有一个处在成长型市场中的产品，但即便如此，自有生产体系最终还是变成了公司的经营风险。

这家总部位于德国汉堡的绿氢电解槽制造商，正在把相当一部分制造业务交给中国合作伙伴，同时把自己改造成一家轻资产（Asset-light）企业。

Enapter首席执行官 Jürgen Laakmann希望借此降低固定成本，让公司的生产和项目执行更加灵活。但这种转型也意味着，公司必须裁员。

Enapter成立于2017年，在意大利比萨设有研发和生产基地，同时还是一家上市公司。

它生产的是模块化的小型电解槽：单个设备可以高效生产氢气，同时又能够根据客户需求，将多个模块组合成更大型的系统。

从技术和市场前景看，这似乎是一家条件不错的企业。

技术没有问题，原来的商业模式却走不下去了

Laakmann表示，真正的问题是：

市场订单并不会按照企业希望的方式，持续保持相同规模。订单有时很多，有时又很少。

为了应付这种波动，公司却必须长期维持自己的生产设备和生产能力，而这些固定资产需要大量资金。

与此同时，整个电解槽市场也发生了变化：

过去市场需要较小型设备，现在越来越转向工业级大型装置。

此外，中国竞争对手能够提供成本更低的产品。

而Enapter如果继续在意大利比萨自行生产，还需要投入大量资金升级和建设新的生产能力。

这些因素叠加起来，公司实际上面临一个相当严峻的局面：

如果继续沿着原来的道路走，Enapter甚至可能消失。

Laakmann认为，企业不能把希望寄托在一个可能永远不会发生的奇迹上。

因此公司必须做两件事：

让生产能力变得更加灵活，同时大幅降低成本。

中国不是问题，中国反而被用来解决Enapter的问题

在Enapter看来，这场转型离不开中国。

Laakmann给出的判断非常直接：

中国制造的成本优势非常大，即使面对较高关税，这种优势依然不会完全消失。

Enapter的新思路是：

把制造环节放到中国，利用中国的成本优势；然后在欧洲和美国市场继续发挥Enapter自己的项目开发、技术和市场能力。

这样一来，Enapter可以用更低成本开发项目。

与此同时，中国企业如果自己进入欧美市场，则需要付出较高的市场建设成本。

Laakmann认为，企业管理者必须愿意和竞争对手交流，并且冷静地观察市场。

当事实都摆在桌面上以后，就应该重新算账，然后作出决定。

一旦决定，就必须执行。

在他看来：

最大的错误，就是等待。

Enapter在今年5月最终作出了这一决定。

Laakmann回忆，在作出决定以前，他睡得很不好；决定以后，他睡得明显更踏实了——虽然睡眠时间也明显变少了。

Enapter 2.0：工厂淡出，但核心技术留下

这套转型计划被称为：

*“Enapter 2.0”。

Laakmann对它的概括非常简单：

凡是适合外包的东西，都外包出去。

未来Enapter将把自己的主要资源集中在几个领域：

研发、产品与技术能力、销售、项目开发以及售后服务。

真正的生产制造，则交给新的中国合作伙伴。

这家公司在中国的合作伙伴是Runqing润氢科技。Enapter的AEM电堆目前已经由其位于深圳的合作伙伴润氢科技进行生产

双方的生产分工也很有意思。

Enapter仍然掌握最关键的一部分技术和部件：

公司向中国合作伙伴提供电极——阳极和阴极。

剩下的制造工作则由中国合作伙伴完成。

不仅如此，中国合作伙伴还负责采购材料，并承担生产过程中的前期资金投入风险。

这对Enapter非常重要，因为它意味着大量原本被制造环节占用的资金可以释放出来。

Laakmann认为，这将让Enapter从生产一直到项目执行，都获得明显更大的灵活性。

资产负担减轻了，但员工承担了代价

对于公司的财务状况来说，这场改革可能是一次减负。

但对于员工来说，代价却相当现实。

2025年，Enapter还有大约200名员工。

目前已经减少到大约170人。

而接下来，员工数量还会进一步明显下降。

与此同时，Enapter已经处置了位于德国北莱茵-威斯特法伦州的工厂。

公司还计划进行一次增资。

按照目前安排，整个重组预计将在2026年11月完成。

随后，“Enapter 2.0”将正式进入新的运营阶段。

最后总结

Enapter正在从一家强调自主制造的电解槽企业，转向轻资产模式。AEM电堆已经交给深圳合作伙伴生产，目的就是降低固定成本，并让产能能够随订单变化。

但Enapter并没有把所有东西交出去。研发、产品管理、销售、项目开发和服务等高附加值环节仍然留在自己手里。

公司预计，这场重组从2027年开始将对经营业绩产生积极影响。

文章最后提出一个德国制造业非常典型的问题：

对制造企业来说，真正重要的未必是拥有尽可能高的自产比例，而是谁控制着战略性的核心Know-how。